خرید کتاب از خوب به عالی-بیشتر از یک نفر

خرید کتاب از خوب به عالی

کتاب از خوب به عالی یکی از بهترین کتاب ها در زمینه ی کسب و کار است
2% تخفیف تعداد باقی مانده خرید بیشتر از 2 عدد فرصت باقی مانده

34

نسخه چاپی

کتاب چاپی

هزینه ارسال: 15000 تومان

زمان ارسال: در سریعترین زمان ممکن

کتاب چاپی

هزینه ارسال: 15000 تومان

زمان ارسال: در سریعترین زمان ممکن

خرید کتاب از خوب به عالی به انگلیسی Good to great


کتاب از خوب به عالی:  چرا برخی شرکت ها اوج می گیرند و برخی دیگر نه.

این کتاب اثر جیم کالینز و یک اثر مدیریتی است که در آن گذار شرکت ها از خوب بودن به عالی بودن را شرح می دهد. کتاب در اکتبر سال 2016 منتشر شد و در ایران نیز در سال 1392 توسط انتشارات آوین با ترجمه خانم ناهید سپهر پور برای اولین بار چاپ شد و تاکنون به چاپ 23 هم رسیده است. همچنین توسط انتشارات هورمزد نیز با ترجمه خانم سمیرا اشتری نیز منتشر شده است.

 

نظر محمد پیام بهرام پور درباره کتاب از خوب به عالی

مشخصات کلی کتاب:

انتشارات:‌ آوین

شابک: 9789648148039

سال چاپ: 1397

برخی موسسات و شرکت ها و اشخاص معروف درباره کتاب از خوب به عالی چه گفتند؟

آقای کالینز در کتاب از خوب به عالی به دو پیام وسوسه انگیز اشاره می کند: این که افـراد معمولی هم میتوانند به سطح مدیریت عالی دست یابند و کسانی که اصول ایـن کتـاب را به کار ببرند، خواهند توانست موسساتی عالی و موفق را پدید آورند.

وال استریت ژورنال

کتابی که مدیران باید برای خواندنش بشتابند.
یواساِی تودِی

کتاب حاضر با بهره گیری از تحقیقات دقیق و روشمند، سبکهای مـدیریتی کنـونی را بـه چالش میکشاند. از ایده مدیریت مافوق بشری تا فنآوری اطلاعات و تمایـل بـه تملـک و تلفیق شرکتها. مطالب این کتاب الزاماً افراد متوسط را به افرادی با کفایت تبدیل نخواهـد کرد، اما موجب میشود تا شایستگی به تعالی بدل شود.
پیتر اف.دراکر

آقای کالینز و گروه تحقیقش یکی از مهمترین موضوعات مربوط به دنیای کار و تجـارت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده اند.
فورچون

تفاوت این اثر با نوشته های دیگر این است که آقای کالینز برای رسـیدن بـه ایـن نتـای، مسیر پرچالشی را پیموده است. مطالب این کتاب بر اسـاس بررسـی دقیـق و موشـکافانه و تجارب سازمانها و شرکتها گردآوری شده و برای رساندن ما به دستاوردهای غیرمنتظـره از نیروی شگفت آوری برخوردارند.
فایننشال تایمز

بهترین ایده در زمینه کسب و کار
شرکت فَست


نویسندگی کتاب از خوب به عالی

کالینز از یک تیم بزرگ تحقیقاتی 21 نفره استفاده کرد که طی یک پروژه 5 ساله، بیش از 6000 مقاله را مطالعه کردند، 2000 صفحه از مصاحبه ها با افراد مختلف تولید کردند و در این رابطه 384 مگابایت اطلاعات در هارد کامپیوتر آنها ذخیره شد. 

دانلود خلاصه کتاب از خوب به عالی pdf

برای دانلود خلاصه کتاب از خوب به عالی می توانید روی دکمه دانلود نمونه کلیک کنید و فایل نمونه را دریافت کنید 

به زودی قرار میگیرد...


منظور از عالی در این کتاب، عملکرد مالی بهتر، یعنی چندین برابر از  متوسط عملکرد شرکت های مشابه است، در یک بازه زمانی مشخص. کالینز و تیم تحقیقاتیش دریافتند که برخی از شرکت هایی که جهش یافتند و پیشرفت داشتند، برای حداقل 15 سال نتایج  و موفقیت های به دست آمده آنها پایدار بوده است و برخی از آنها رشد بسیار زیادی در بورس داشته اند. 
در کتاب از خوب به عالی، عواملی که باعث پیشرفت این شرکت ها شده است به خوبی شرح داده شده است. دلیل اصلی که شرکت ها عالی می شوند از دیدگاه او، تمرکز بسیار بالا بر روی منابع موجود در زمینه های اصلی و تخصصی است.
کالینز در فصل اول کتاب به این اشاره می کند که یکی از مهمترین نتایجی که به دست آوردیم مهمتر از نتایج دیگر است: ما معتقدیم تقریباً هر سازمانی میتواند به طور بنیادین، سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد، شاید حتی به سطح عالی برسد، مشروط بر اینکه چارچوب باورهای به دست آمده از این تحقیق را آگاهانه به کاربندد.

جیم کالینز کیست؟

جیم کالینز یک دانش آموز و معلم در مورد هر چیزی است که یه شرکت را عالی می کند. این تعریفی است که جیم کالینز در وبسایت خودش در مورد خودش نوشته است.  همچنین او خودش را مشاور رهبری کسب و کار به شیوه سقراط می داند! او نوسینده شش کتاب است که به گفته وبسایتش بیش از 10 میلیون نسخه در سراسر جهان فروش داشته اند و در این میان کتاب از خوب به عالی یکی از پر فروش ترین های دنیا است.
 او لیسانس ریاضیات و یک مدرک MBA  از دانشگاه استفنورد دارد. جیم با یک کنجکاوی بی قید و شرط شروع به تحقیق و تدریس در دانشکده ی کسب و کار استنفورد کرد.  و یک کارگاه مدیریتی در کلورادو راه اندازی کرده است. همچنین او بیش از چهل سال است که صخره نوردی حرفه ای می کند. در سال 2017 مجله فوربس او را یکی از صد متفکر برتر زنده در حوزه کسب و کار انتخاب کرده است. 

کتاب های جیم کالینز

از خوب به عالی که بررسی می کند چرا برخی از شرکت ها جهشی عالی دارند و به نتایجی فوق العاده و پایدار دست پیدا می کنند و برخی دیگر خیر (این کتاب در نسخه دیگری به نام از خوب به عالی برای بخش های اجتماعی نیز منتشر شده است Good to Great and the Social Sectors

ساختن برای ماندن یک کتاب کلاسیک که در آن به این می پردازد که چگونه بعضی ها، شرکت هایی دارای چشم انداز می سازند که برای نسل ها باقی می ماند
فراتر از کارآفرینی، در مورد تبدیل کردن کسب و کار شما به یک کسب و کار عالی پایدار
چگونه یک توانا سقوط می کند که در فارسی با عنوان از عرش به فرش ترجمه شده است در رابطه با این است که چطور یک شرکت بزرگ می تواند خودش همه چیز را خراب کند و سقوط کند
انتخاب عالی در مورد این است که چگونه شرکت ها در زمان بحران، پر رونق باشند و پیشرفت کنند، و اینکه چرا بعضی ها می توانند و بعضی ها نمی توانند.
نظر محمد پیام بهرام پور در مورد کتاب از خوب به عالی 
آقای بهرام پور قبلا در یک مقاله به صورت اختصاصی مطلبی را در مورد کتاب از خوب به عالی  نوشته اند که می توانید این مطلب را در اینجا مشاهده کنید.

برای مشاهده و خرید کتاب های دستچین شده روانشناسی و موفقیت می توانید از صفحه ی فروشگاه کتاب سایت بیشتر از یک دیدن کنید، کافی است
 روی لینک زیر کلیک کنید:

خرید کتاب

گزیده ای از مطالب کتاب از خوب به عالی

اراده تزلزل ناپذیر ... برای انجام هر آن چه لازم است
درک این نکته اهمیت اساسی دارد که رهبر سطح پنجم فقط انسانی فروتن و متواضع نیست. بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر نیز هست، اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای انجام هر آن چه برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است.
در واقع، ما مدت زیادی با گروه تحقیق به بحث و تبادل نظر پرداختیم تا ببینیم چگونه باید رهبران باید سطح پنجم را توصیف کنیم. ابتدا کلماتی مثل «مدیر نوع دوست» و
خدمتگزار» را پیشنهاد کردیم. اما اعضای گروه به شدت به این ویژگیهای شخصیتی اعتراض کردند.
گفت: «این القاب حقیقی به نظر نمی رسند.»، «با این القاب آنها در انتونی کریکاس نظر مردم به افرادی ضعیف یا کم اراده بدل می شوند، اما من اصلا نسبت به داروین السمیت یا کلمن ماکلر چنین تصوری ندارم. آنها از انجام هیچ کاری برای رساندن شرکت به سطح عالی، دریغ نمی ورزند.»
سپس اولی گفت: «چرا آنها را فقط رهبر سطح پنجم تنامیم؟ اگر ما از القابی همی نوع دوست» یا خدمتگزار برای توصیف آنها استفاده کنیم، مردم کاملا دچار سوء تفاهم خواهند شد. ما نیاز به این داریم که مردم به کل مفهوم توجه کنند و هر دو روی سکه را ببینند. اگر فقط تصور انسان دوستی را در ذهن مردم ایجاد کنیم، آن گاه کل مفهوم را از دست می دهیم.»
رهبران سطح پنجم به شدت پر تلاشند و گرفتار نیازی ناخوداگاه برای دستیابی به اهداف خود هستند. و اگر لازم باشد، دستگاه ها را می فروشند و برادر خود را از کار برکنار می کنند تا شرکت به سطح عالی برسد.
وقتی جورج کین به سمت مدیرعاملی آزمایشگاههای ابوت منصوب شد، این شرکت در پایین ترین رده صنعت دارویی قرار داشت، مؤسسهای گمنام که سال ها بدون منبع پرسود خود یعنی اریترومایسین به فعالیت ادامه داده بود. کین شخصیت تأثیرگذاری برای به حرکت انداختن شرکت نداشت اما از عاملی خیلی قوی تر یعنی معیارهای تأثیرگذار برخوردار بود. او نمی توانست متوسط بودن را در هر شکلی تحمل کند و به گونه ای آشکار قادر نبود کسانی را تحمل کند که ایده، خوب بودن کافیست، را باور دارند. کین سپس تصمیم گرفت یکی از دلایل مهمی که ابوت را در حد متوسط نگاه داشته بود، یعنی عامل «تبعیض به سود خویشاوند» را از میان بردارد. او با بازسازی مداوم هیئت مدید مدیران و دادن تصدی امور به بهترین کسانی که میشناخت، این مطلب را برای همه روشن کرد که داشتن ارتباط خانوادگی یا طول دوران تصدی، هیچ یک نمی تواند بین تصدی پستی حساس در شرکت باشد. اگر کسی در دوران مسئولیت خود از قاری برای رسیدن به حد بهترین مدیر این بخش از صنعت برخوردار نبود، آن گاه جی خود را از دست می داد.
ممکن بود بتوان چنین بازسازی سخت گیرانه ای را از یک فرد بیرون از سازمان و برای فعال شدن شرکت انتظار داشت، اما کین یک خودی باتجربه، با سابقه ی هجده سال و یکی از اعضای خانواده بود، او پسر مدیر سابق ابوت بود. چندین سال بود که گردش های دسته جمعی در تعطیلات، در خانواده کین اندکی نگرانی به دنبال داشت. (زیرا ممکن بود. در این گردش ها مسایلی از این قبیل مطرح شود: «متأسفم، مجبور بودم تو را اخراج کنم. یک تکه بوقلمون دیگر میخواهی؟») با این حال در انتها، اعضای خانواده نسبت به عملکرد سهام خود کاملا راضی بودند، زیرا کین یک ماشین رشد سودآور را به حرکت درآورد که از زمان تحول در سال 1974 تا 2000، نرخهای سود سهامش با نسبت 4
/ 5 به 1، از بورس سهام پیشی گرفت و به راحتی با عملکردی بی نظیر، ستارگان صنعت همچون مرک و پی فیزر را پدید آورد.
آپجان، شرکت دقیقا هم تراز با ابوت نیز در مدت زمانی مشابه جورج کین، تحت سیستم مدیریتی خانوادگی اداره می شد. مدیرعامل شرکت آپجان برخلاف جورج کین هرگز اراده ای مشابه برای از میان برداشتن رابطه تبعیض به سود خویشاوند نداشت.
در شرکت ابوت تمام مسؤولیت های مهم، بدون در نظر گرفتن سوابق خویشاوندی به بهترین افراد واگذار شده بود، اما در شرکت آپجان پست های مهم شرکت، به خویشاوندان درجه دوم سپرده شده بود. در حقیقت دو شرکت مشابه با سهام برابر به نقطه ی تحول رسیدند، اما آپجان در طول 21 سال بعد، قبل از این که با شرکت فارماسیا در سال 1995 ادغام شود، در سطحی معادل 89 درصد پایین تر از ابوت قرار گرفت.
مطلب جالب تر دیگر این که، داروین اسمیت، کلمن ماکلر و جورج کین برخاسته از درون شرکت بودند. در حالی که استنلی گالت، آل دانلپ ولی ایاکوکا همچون ناجیان بیرونی وارد شرکت شده و تبلیغات پر سر و صدایی به راه انداختند. این مطلب کشف سازمان یافته تری از مطالعه ما را نشان میدهد. و آن این است که، هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم، متحول کردن یک شرکت و رساندن آن به حد عالی نیازمند یک رهبر بیرونی است. در حقیقت، هیچ ارتباطی بین یک عامل نیرومند بیرونی و تحول پایدار از خوب به عالی وجود ندارد.

از میان مدیران این یازده شرکت، ده مدیر برخاسته از درون سازمان بودند که سه تن از آنان از اعضای خانواده بودند. شرکت های هم تراز بیشتر از شرکت های عالی به مدیران بیرونی روی آوردند. اما از حصول نتایج بزرگ و پایدار بازماندند.

چارلز ر.کورک، سومین مدیر خانوادگی شرکت والگرینز، بهترین نمونه از مدیران درون سازمانی است که توانست تحول عظمیی در سازمان خود پدید آورد، او این شرکت نابسامان را به شرکتی تبدیل کرد که ارزش سهامش از انتهای سال 1975 تا ابتدای ژانویه سال 2000، پیشرفت زیادی کرد. کورک پس از سالها گفتگو و مباحثه با گروه مدیریتی خود، در مورد عملکردهای خدمات تغذیه ای والگرینز، احساس کرد که گروه مدیریت بالاخره به نقطه سرنوشت ساز شفافیت و درک متقابل رسیده و دریافته است که درخشان ترین آینده ی واگرینز در داروخانه های معمولی نهفته است نه در سرویس غذا. دان جورندت، یکی از مدیران والگرین که در سال 1998 موجبات موفقیت این شرکت را فراهم آورد، توضیح داد که بعد چه اتفاقی افتاد:
کورک در یکی از جلسات کمیته تصمیم گیری گفت: «خوب، اکنون می خواهم خطمشی شرکت را برایتان توصیف کنم. در پنج سال آتی، ما به طور کامل فعالیت در زمینه رستوران را متوقف می کنیم. در آن زمان ما بیش از 500 رستوران داشتیم. همه از حیرت سکوت کرده بودند. او گفت: «می خواهم همه بدانند که زمان در حال گذر است...» شش ماه بعد، ما در جلسه بعدی کمیته تصمیم گیری بودیم و یکی از افراد در حالی که رد میشد گفت: «فقط تا پنج سال دیگر از صنعت رستوران داری خارج می شویم. کورک واقعأ فرد کم حرف و ساکتی بود. اما ناگهان روی میز کوبید و گفت:«گوش کنید، شما چهار سال ونیم وقت دارید. شش ماه پیش بود که به شما گفتم پنج سال فرصت دارید. اکنون این . چهار سال و نیم است.» خوب، از روز بعد از آن، همه عوامل دست به دست هم دادند صنعت رستوران داری را وداع گویند. او هرگز متزلزل نشد. هرگز تردید به دل راه نوار هرگز برای بار دوم گمانه زنی نکرد.
همچون داروین اسمیت که دستگاه های شرکت کیمبرلی کلارک را فروخت، تصمیم کورک والگرین هم نیاز به اراده ای راسخ و تزلزل ناپذیر داشت. موضوع این نبود که خدمات غذایی بخش اعظم کار این شرکت را تشکیل میداد (گرچه همین صنعت سودهای کلانی به درآمد شرکت اضافه می کرد). مشکل واقعی بیشتر ریشه در احساسات داشت. به هر حال بستنی مایع مالت دار جزو ابداعات والگرینز بود و خدمات غذایی، رسم خانوادگی دیرینه ای بود که ریشه ی آن به پدربزرگ او می رسید. حتی برخی از بازارهای سرویس غذایی به نام خود مدیر عامل معروف میشدند - از جمله این که یکی از رستوران ها به نام خانواده کورک نامگذاری شد. با این حال مهم نبود، اگر خاندان والگرین مجبور بود برای تمرکز منابعش در بهترین زمینه فعالیت در جهان (داروخانه های در دسترس)، خلاف سنت فامیلی دیرینه خود عمل کند، کورک این کار را می کرد. او این کار را در سکوت، با عزمی راسخ و به سادگی انجام میداد.
طبع ساکت و سرسخت رهبران سطح پنجم، نه تنها در اتخاذ تصمیم های بزرگ، همچون واگذاری کار خدمات غذایی با مبارزه با عوامل نفوذی شرکتها، بلکه در عادات فردی مبتنی بر سخت کوشی و مهارت نیز نمایان بود. آلن وورتزل، یکی از اعضای نسل دوم خانواده که شرکت کوچک خانواده را تصاحب کرد و آن را به سیرکویت سیتی تبدیل کرد، شکل کلی این روش را به طور کامل فرا گرفت. وقتی از او در خصوص تفاوت بین خود و مدیر همتایش در شرکت هم تراز سیرکویت سیتی، سؤوال میشد، وورتزل مطلب را این طور جمع بندی می کرد: «اسب تشریفاتی و اسب کار، او بیشتر شبیه به یک اسب تشریفاتی بود، در حالی که من بیشتر شبیه به یک اسب کار هستم.»

پنجره و آینه (برون نگری و درون نگری)

اصطلاح اسب کار آلن وورتزل با توجه به دو حقیقت دیگر، جذاب به نظر می رسد. نخست، نظر به این که او دارای دکترای علم حقوق از دانشگاه ییل است - پس بدیهی است که طبیعت اسب کار ارتباطی با فقدان هوش او ندارد. دوم، روش اسب کاری او به نسبت اسب تشریفات، نتایج چشمگیرتری را کسب می کند. بگذارید این گونه شرح دهیم: اگر مجبور بودید بین سرمایه گذاری یک دلار در شرکت سیرکویت سیتی و یک دلار در جنرال الکتریک، آن هم در دورانی که جک ولچ مشهور در سال 1981 آن را تصاحب کرد و تا
ژانویه 2000 به اداره آن مشغول بود، یکی را انتخاب کنید، می توانستید با سرمای سیر کویت سیتی شش برابر سود بیشتری به دست آورید. این عملکرد برای اسیر خیلی خوب است.
شاید فکر کنید، چنین دست آوردهای شگفت آوری بود که آلن وورتزل را بر آن داشت در مورد تصمیمات درخشان خود گفتگو کند. اما وقتی از او خواستیم تا پنج عامل مهم در تحول شرکت خود را به ترتیب اهمیت برایمان فهرست کند، پاسخ تعجب آوری به ما دادن
نخستین عامل شانس بود.»، «ما در شاخه صنعتی بزرگی فعال بودیم و شرایط بسیار خوبی هم داشتیم.»
کمی به عقب برگشتیم و اشاره کردیم که معیار ما برای انتخاب شرکت های رهسپار تعالی، کارایی آنها بود که از متوسط سطح صنعتی آنها فراتر می رفت. به علاوه، شرکت هم تر از آنها «سیلو» در همان صنعت فعالیت می کرد و از همان شرایط و حتی بهتر از آن برخوردار بود. ما در خصوص این نکته چند دقیقه ای بحث کردیم و وورتزل اظهار داشت که بیشترین علت موفقیت خود را قرار گرفتن در شرایط مکانی و زمانی مطلوب می داند سپس از او خواستیم تا عوامل دخیل در پایداری این تحول را شرح دهد و او گفت: نخستین عاملی که به ذهنم می رسد شانس است ... من شانس آوردم که جانشین مناسبی برای خود پیدا کردم.»
شانس! عاملی که صحبت کردن در خصوص آن عجیب به نظر می رسد. با این حال، در گفتگوهایی که با مدیران مؤسسات رهسپار تعالی داشتیم، آنها بیش از همه از شانس صحبت کردند. طی یکی از مصاحبه هایی که با مدیر شرکت نوکور داشتیم، از او پرسیدیم، علت چنین تصمیم گیری های موفقیت آمیزی در گذشته چه بوده است، او در پاسخ گفت: «من فکر می کنم، ما فقط خوش شانس بودیم.» جوزف اف کلمن سومین نسل خانواده مدیران شرکت فیلیپ موریس که از رهبران سطح پنجم به شمار می رفت، هیچ گونه تحسین و تمجیدی را برای موفقیت شرکت خود نپذیرفت و موفقیت خود را به همکاران، جانشینان پیشین شرکت نسبت داد. حتی کتابی که به اصرار همکارانش نوشت و به هیچ وجه نمی خواست در خارج از شرکت پخش شود، عنوانی غیرعادی به این مضمون داشت:

«من مردی خوش شانس هستم.» در اولین پاراگراف آن آمده است: «من از همان ابتدای زندگی فرد خوش شانسی بودم، والدین فوق العاده و استعداد شایانی داشتم و در عشق و کار خوش شانس بودم و نیز هنگامی که یکی از  هم کلاسی هایم در دانشگاه پیل در اوایل سال 1941 سفارشات مرا تغییر داد و به جای ارایه آن به یک کشتی که به طور کامل در آتلانتیک شمالی غرق شد، آن را | به واشنگتن دی سی گزارش کرد، خوش شانس بودم، خوش شانس بودم که در نیروی دریایی استخدام شدم و خوش شانس بودم که در 85 سالگی زنده بودم.»


ابتدا این همه تأکید بر خوش شانسی ما را سردرگم کرد. و سرانجام هیچ نشانه ای دال بر این که شرکت های رهسپار تعالی نسبت به شرکت های هم تراز خود خوش شانسی بیشتری داشتند (یا بدشانس تر بودند) پیدا نکردیم. بعد متوجه شدیم که مدیران شرکتهای هم تراز روشی کاملا متضاد داشتند. آنها تمام تقصیرهای اساسی را متوجه بدشانسی میدانستند، و اغلب از دشواری هایی که با آنها روبه رو می شدند، گله داشتند.


شرکت بتلهم استیل را با نوکور مقایسه کنید. هر دو شرکت در صنعت فولاد فعال بودند و هر دو، محصولاتی بسیار مشابه یکدیگر تولید می کردند. هر دوی این شرکت ها در یک برهه زمانی مجبور بودند با فولاد وارداتی ارزان رقابت کنند. با این حال مدیران دو شرکت، دیدگاه های کاملا متفاوتی از این شرایط یکسان داشتند. مدیر عامل شرکت بتلهم استیل مشکلات شرکت در سال 1983 را به طور کلی به واردات نسبت داد و گفت: «مشکل اول، دوم و سوم ما، واردات است.» کن ایورسون و همکارانش در شرکت نوکور همان مشکلات مربوط به واردات را نوعی خوش شانسی تلقی کردند. («آیاما خوش شانس نیستیم؟! فولاد کالایی سنگین وزن است و آنها مجبورند آن را در پهنه اقیانوس حمل کنند، آیا این به ما امتیاز فوق العاده ای نمیدهد؟!») ایورسون، مشکلات اول، دوم و سوم در مواجهه با صنعت فولاد امریکایی را نه واردات بلکه مدیریت می دانست. او تا سدی پیش رفت که در مقابل جمعی از مردم، به مخالفت با ممنوعیت واردات فولاد پرداخت و رو به جمع حیرت زده همتایان خود که از مدیران صنایع فولاد سال 1977 بودند، اظهار داشت که مشکلات اصلی در مواجهه با صنعت فولاد امریکایی، در این حقیقت نهفته است که مدیریت آنان نتوانسته همگام با سرعت نوآوری حرکت کند.

تأکید مدیران سطح پنجم بر عامل شانس، دیدگاهی را به ما ارائه داد که نامش را «پنجره و آینه» گذاشتیم.


رهبران سطح پنجم به بیرون از پنجره می نگرند تا مطلوب بودن وضعیت را به عواملی غیر از خود نسبت دهند (و اگر نتوانند فرد یا رویدادی خاص را برای این منظور بیابند، آن را محصول شانس خوب تلقی می کنند. همچنین، وقتی شرایط نامطلوب است، به آینه می نگرند و مسؤولیت را به عهده می گیرند و هرگز بدشانسی را سرزنش نمی کنند.
رهبران شرکت های هم تراز درست معکوس عمل می کنند. آنها از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا چیزی یا کسی غیر از خود را پیدا کنند و نتایج ناموفق را به آنها نسبت دهند، اما وقتی اوضاع بر وفق مرادشان است، در مقابل آینه به خود می بالند و خود را تحسین می کنند. عجیب آن که، پنجره و آینه حقیقت عینی را منعکس نمی کنند. هر کسی از بیرون پنجره به درون نگاه کند، مستقیما به رهبر سطح پنجم اشاره کرده و می گوید: «او عامل اصلی بود، بدون راهنمایی و رهبری او نمی توانستیم به یک شرکت عالی تبدیل شویم.» ورد پنجم درست به بیرون از پنجره اشاره می کند و می گوید: «به تمام افراد شاخص خوبی که این امکان را ایجاد کرد، بنگرید، من مرد خوش شانسی هستم.» البته جی دوی آنهاست. اما رهبر سطح پنجم هرگز به این حقیقت اعتراف نمی کند.

#خرید کتاب #موفقیت #پیشرفت #رشد #سبک زندگی

    جدول مشخصات محصول


    لطفا نظرات را برایمان بنویسید

    با زدن دکمه اینتر نظر شما ثبت می شود

    با زدن دکمه اینتر نظر شما ثبت می شود